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7月份的時候，我在上海參加了一項跟運營有關的課程。同組的學員中，有一位女士是廣告行業出身。

在課上，她問了主講的老師一個問題：互聯網的運營和傳統的marketing（營銷）有什么區別？

老師是騰訊出身，很規范地給了一個標準答案：運營以用戶需求為導向，marketing以營收為導向。

老師說完，女士皺皺眉，沒有繼續說話。顯然，她并不滿意這個回答。

我也不滿意這個回答，因為前段時間我剛從上家公司裸辭，在尋找下一份工作的面試道路中，有五家以上問了我同一個問題：你覺得運營是什么？

我入行的時候，帶我的老師就告訴我，互聯網的產品只有兩個象限，需求頻次和價值。

產品最好的狀態是處在第一象限并且以正比（需求頻次高、價值高）趨勢攀升。

而這張圖對我運營方面的啟發就是：得道多助失道寡助，正所謂天時不如地利，地利不如人和，運營工作想要做好，就一定要滿足用戶需求。

產品的創造是為了解決現實中的某個問題，而運營則是嗅探問題所在的雷達。所以當面試官問道我運營是什么時，我的回答是：以用戶需求為導向，連接用戶和產品的橋梁。

然后面試官搖了搖頭，說：運營應該以數據分析為工具，以結果為導向。

我問，什么結果？

面試官輕輕吐出一個單詞，revenue。

在這一刻，我不禁深深懷疑起自己一直以來秉持的信念。任何一個行業，如果以revenue去衡量最終結果，怕是很難形成行業自豪感。

所謂營收，只是我們在追求某項目標時，現階段的選擇、工作和境遇的數字體現，但現在我們卻倒果為因，把數字作為目標來追求。

面試過后我想了很久，我還是堅持自己的初衷，我沒辦法去拿一串數字當成是工作目標去奮斗。所以在后續的幾家面試中，我還是堅持了原先的答案。

二

其實這篇文章本來是準備講用戶運營的，但我為什么扯這么多呢？無非是想構造一個語境。

現在的大環境是：幾乎每家公司都以KPI去衡量工作結果，這也造成了在執行層面員工的急功近利。尤其是數據分析如此盛行，用戶本身被分解為一串數據，呈現在屏幕上。運營的工作就是每天盯著數據，去思考它為什么波動，有哪些點去刺激它上升。

我們每天去跟數據打交道，卻對用戶身為人的屬性避而不談。這種情況下，去做用戶運營，能成功才有鬼咧。我當然不是說數據不重要，人類太復雜了，騙起人來連自己都怕，而數據是唯一不會騙人的東西。

但正因人的復雜性，我們才更應該去親身接觸，并建立一套行之有效的方法，搜集行為數據以外的心理數據，用定性和定量結合的方式，使最終得出的結果準確化。

接下來，我大概會以比較長的幅度去闡述如何搭建用戶運營的體系。這個體系適應于產品運營，但新媒體運營的同學其實也可以從中截取所需，畢竟大的范疇是相通的。

一般而言，在一款APP中的，都會存在一個入口：用戶反饋。用戶反饋是運營貼近用戶的最快方式，通過這個入口，運營可以搜集用戶對產品的吐槽、建議，甚至能夠成為建立社群、發布小范圍公告的種子地。但很bug的是，很多產品把這個通道隱藏到二級頁面，損失了不少搜集意見的機會。

從傳播學的角度講，單項傳播效率快，但溝通效果差；雙向傳播效率慢，但溝通效果強。用戶反饋雖然有反饋-回復的機制，但由于跨度較大，其實屬于單項傳播。

單項傳播的好處不單在于效率快，還在于用戶敢說真話。我們都知道，人總是喜歡在背后說別人壞話，因為當面時道德感會讓其產生羞恥、不好意思等情緒。

當用戶通過用戶反饋的入口反饋意見時，處在一種“對空言說”的狀態下，這種情況下他的羞恥感極大減輕，很多真實的情緒得以表達。用戶的每條反饋，運營人員在后臺都可以看到，接下來需要做的，就是將這些反饋分門別類，匯集到自己的表格中。

繪制表格是非常重要的一步，表格的精確度決定了用戶意見搜集的價值。有些運營同學，因為處理用戶意見的枯燥與無聊，大多一目十行，只求該項工作盡早完成，卻憑白浪費了這項工作最大的好處：了解用戶。

在運營工作中，誰對用戶最了解，誰就最有發言權。新手想要追趕老鳥，最快的方式是建立自己的用戶反饋表格。

麥肯錫咨詢顧問巴巴拉.明托在《金字塔原理》中曾提出過一個很重要的原則：MECE（mutually exclusive collectively exhaustive）分析法。

MECE的中文意思即是：相互獨立，完全窮舉。在制作用戶反饋表格中，要竭力從多維度去分解它，維度之間不能重合，而在各個維度下，要盡量想到多的因素，力求做到無一遺漏。

在創建用戶反饋表格中，有三個最基本的元素：時間、問題種類、頻次。

時間即按線性順延，并可按照活動時間、普通時間、異常時間做出顏色標注。問題種類則可粗略劃分為技術故障、產品交互和運營策略三方面，各方面下又可劃分小的層面，如技術可按照各功能模塊進行細分。至于頻次，則是各個問題出現的頻次，這影響著產品調整的排期和整個運營活動的節奏。

常規的用戶意見搜集表格到此就足夠了，但如果想要更近一步的話，還可以嘗試兩個步驟：自我解析與競品分析。

自我解析即根據用戶反饋的搜集，從運營的角度給出相應的解決的方法，這實際上是在小組討論之前提前進行產品思考，培養自己的獨立解決能力。當然，自己的解決方法是否可行，就需要競品分析來檢驗了。每一個產品都不是孤立的存在，產品總是不斷迭代，而頭部的產品早已告訴我們解決方法。

但需要主要，在拆分競品的時候，要弄懂它的產品邏輯，而不是全盤照搬，要去逆推它為什么成功，在自家產品的問題點上，它是怎么做的？為什么這么做？如果自己的產品要這么做，需要有哪些改變？

當這一套思維邏輯搭出來以后，再回看自己的解決方案，有哪些不足，又有哪些優點，再相互結合，取長補短。

這之間的思維過程，就是自己運營能力提高的過程，也是在小組討論中讓人刮目相看背后的努力路徑。

三

如果說用戶反饋表格是數據層面的積累，那么對用戶反饋的回答則是與用戶建立關系的良好方式。

當我們躲在電腦背后，敲出一個個回復文字時，其實在用戶的感知中，我們就是產品本身。

很多運營人員依據模板對用戶進行回復，在大批量的工作中，模板當然是很有必要的，但一味地濫用模板，會白白浪費塑造產品形象、提升用戶粘性的機會。

我們想象這樣一個產品：當你在玩一款棋牌游戲時，你甩出一對王炸，馬上要carry全場，突然游戲自動退出了。當你再一次回到游戲時，系統認定你無故退出，扣了你一萬金幣。于是你義憤填膺地去用戶反饋入口，憤怒地打下一連串文字。第二條一早，你收到回復：您的意見已收到，很抱歉給您帶來這樣的體驗，我們會繼續改進，謝謝您的支持。

你會不會炸了？

就我自己的經歷而言，是的。我會憤怒地卸載游戲，大罵游戲的運營人員，并投身另一個棋牌游戲中去。

對此，運營者一無所知。

因為依據模板回復，該款棋牌游戲在用戶的感知中成了一個漠不關心用戶體驗、機械而教條的存在，最終導致流失。流失是一件很可怕的事，用戶不是流失到空氣中，而是流失到競爭對手那邊。

Double 的損失。

如果運營者換一種口吻，以人類而非機械的口吻回復：小伙伴你好，我是小拖，很抱歉給小伙伴帶來不好的體驗，小拖會催促程序猿小哥哥加緊修復bug的呢。小拖知道小伙伴的傷害已經造成了，但小拖決定從自己的零花錢中抽出1萬金幣作為補償，希望小伙伴稍微開心點哦。

或許玩家的怒火會稍微平息一點，畢竟，伸手不打笑臉人。

一般而言，女性化、親昵化的口吻會讓產品形象化，并讓玩家生不起謾罵之心和迅速消滅怒火。當然，在遇到用戶反饋時，要根據性質進行分類：正面、中性和負面。正面反饋即夸贊、中性一般是建議、負面則是謾罵。對問題進行回復時，要根據不同性質予以回復，并建立相關獎懲機制。

一般而言，相關的解決措施有普通回復、虛擬貨幣激勵、深入溝通（手機、微信）、反饋客服等。

這里引入心流（heart flow）的概念。心理學家米哈里.希斯贊特米哈伊認為：

心流為一種將個體注意力完全投注在某活動上的感覺，心流產生時同時會有高度的興奮及充實感。

游戲中的任務裂變即心流的實際應用。心流產生之一的因素是有立即回饋，而運營對用戶反饋的回復則決定著心流是否能夠產生。

用戶產生心流，則心情愉悅，下次遇到問題時仍會反饋，從而產生正向激勵趨勢。當然，用戶反饋的收尾仍然是以建立模板為主。模板化不是機械化，而是因時制宜，在實際活動積累中，用生動、貼己的語言去回復用戶。

如果實在不知道說什么，不妨想象一下用戶就坐在你面前，他怒氣沖沖地向你抱怨產品的諸多毛病，如果你沒有練過跆拳道的話，想不挨揍，該怎么做呢？

是時候展現我們的求生欲了。

四

簡單回顧一下文章脈絡：

1. 搭建與用戶接觸的渠道，這個渠道可以是app中的用戶意見反饋，也可以是微信公眾號的后臺評論，甚至是自建的社區、同類競品的相關渠道。

2. 整合用戶意見表格，這個表格的設置要遵循MECE法則，盡可能多地包含獨立的維度。在表格完善以后，要自己先獨立思考如何解決用戶提出的問題，再從同類競品中尋找解決方案。

3. 用對話的口吻撰寫回復文案，讓用戶感受到產品背后-人的真實溫度，而非冰冷的機器。同時要實行一定的獎懲機制，讓用戶陷入心流狀態。

4. 將意見表格和積累的回復文案結合，搭建出屬于自己的回復話術模板。

這四步其實已經涵蓋了用戶運營的基本套路，下一步就該升級成社群運營了。

社群運營是個很奇怪的物種，它雖然名字里帶了個運營，但其實根本屬性跟產品掛鉤。社群運營的火爆起源于小米和邏輯思維，正是由于雷軍和羅振宇的風生水起，才讓一些人驚覺，原來互聯網經濟要這么玩。但很可惜，這幾年社群運營混得好的，屈指可數，而且多數是知識付費、k12教育等領域。

這也難怪，現代人整天抱怨孤獨，每個人都活成了一座孤島，搞個社交都困難，更別提在群里積極踴躍。所以社群運營這幾年的現狀就是：一個人在無風的天氣里放風箏，剛開始靠奔跑讓風箏離地，可很快就跌落在地。

有的人則會以PLC(產品生命周期）理論解釋，認為一個群就像產品一樣，從初生到興盛到衰落，總是這樣的過程。

是，任何一件事物都有消逝的時候，但消逝時間短至十幾天…是在下輸了。

咋就不能承認多數的社群運營都是在強行續命？

舉個例子：一個賣打火機的廠商，他看到小米那么火，也想去搞社群，于是他成立了一個打火機社群。

我承認，每個人都或多或少有收集癖，說不定有的人就喜歡收集打火機，他們或許對這個社群很感興趣。但問題是，這個廠商賣的打火機只是幾塊錢一個廉價貨，而收集癖的社群成員，并不是該款產品的受眾。

或許在這個老板耗費心力，投入資源之后，社群建立起來了。然后呢？他怎么去兜售自己的打火機？

社群是為營收服務的，但顯然，這位老板給自己挖了個坑，社群真的只是個社群而已。

所以社群的重點是什么？

產品。

如果想要搞社群，產品本身必須具備連接的屬性。

小米的火爆，在于它連接了對性價比和發燒有追求的人群；邏輯思維的風行，在于它連接了對現實焦慮，擔心上升通道關閉的人群，但最大的產品是人，人也是最好的連接器。

社群運營搞得最好的是哪一波人？

是自媒體。有的自媒體靠觀點，有的自媒體靠美妝指南，有的是穿衣搭配。很多人覺得，我們關注這些自媒體是因為他們輸出干貨。不是的，是因為他們有趣嗎，不然我們就會去看知網，而不是網紅老師；就會去看柳葉刀，而不是丁香醫生。

我們總是先喜歡上這個人，才開始愛屋及烏，雖然我們最先看到的是烏。

小米、邏輯思維雖然是因為產品，但如果沒有雷軍和羅振宇，它們在同類中也并不突出。而想新世相、十點讀書等一批大號，雖然作者迥異，但“新世相”、“十點讀書”已經泛化成虛擬人格的符號。換句話說，我們在看它們的文章時，會潛意識把它們當成一個真實的作者：一個叫新世相，一個叫十點讀書。

人類信任人類，所以產品越來越假裝成人。

上面是我畫的渣渣關系圖，產品以人為內核，包裹在產品功能、價值等等的外表下，而旁觀者第一眼看到的卻是人。當用戶運營發展到一個階段時，下一步思考的應該是搭建自己的渠道，還是去做社群運營？

渠道就是工具化的社群，一些裂變手段，常常借著活動的旗號，讓用戶加入微信群、QQ群，以后則借助這個群去傳達一些產品相關的消息。

這樣做雖然低效，但也算是拓寬了一條到達用戶的道路。它的好處在于當管理者@所有人的時候，它會直接跳到聊天的一級頁面，堪比服務號。當然，它還可以在朋友圈中占據一席之地。但借助群來發布信息，必須掌握好度，發的信息盡量不要帶充值之類的信息，它應該更多去帶來產品新的動態、能夠對用戶產生幫助的信息。

社群運營就復雜了，再小的社群也必須有基本的組織架構，如誰是社群的管理者、規則制定者、日常信息發布者、日常話題發起者、活動發起者?如何活躍群里的氣氛，并讓群中的話題跟產品相關？

這些不是一兩篇文章能夠說清的，有志于社群運營的同學，推薦去看K.勒溫的《拓撲心理學原理》，了解下他開創的群體動力學和場論。本篇文章著重強調的，是渠道和社群的選擇問題，自己運營的產品是否具備連接的屬性，借助社群是否真的能更好地提升用戶留存和粘性？

如果選擇了社群運營，那么首先要確定社區屬性，以及用戶導入路徑（產品內部導入、活動外部導入），接著就可以躍入學習的海洋了。

五

用戶運營的最后一個步驟是撰寫用戶運營手冊。

任何一套實操，如果不能以成體系化的方式輸出，說明實操本身是有欠缺的。撰寫用戶運營手冊，既是對自身工作的總結，也是一個查漏補缺的過程。

這其實很有趣。

當你在思維導圖的正中央敲下“用戶運營”這四個大字時，你就必須得思考它的二級脈絡。這時候，還原工作中的實際行為，按時間順序梳理成線。在梳理的過程中，你會發現有的地方可以更好，有更多創意的點子；有的地方則完全可以省略。

某種程度上，撰寫手冊就是你的工作復盤。而復盤則是你對最大且最忠實的用戶-自己的最好回饋。

當然，有的同學從未寫過類似手冊，心中也沒有大體框架，這里就給大家提供幾種簡單的框架：

第一種：5w模式

所謂5w模式，則是傳播學中的基礎模式，包括傳播者、受傳者、渠道、信息和效果反饋。

如果把5w當成二級脈絡，傳播者篇則可囊括傳播主體的行為屬性和自然屬性，受傳者同上。而渠道則可包括傳播渠道的特性、性價比等；信息則是文案撰寫方面；而效果反饋則包括傳播手段、表格整理等。

雖然有些削足適履，但在實際操作過程中，完全可以根據實際情況進行更改，但最重要的是整體的邏輯框架能夠自恰。

第二種：用戶體驗地圖

這一種方式是我自己在工作中經常用到的，它的宗旨只有十個字：從實際中來，到實際中去。

現在，我們想象自己正在打開一款app，當我們點擊桌面圖標的那刻起，就開始與產品接觸了。

接下來，我們開始摸索、注冊、使用，而終于有一天，使用出現了障礙，然后我們會怎么做？

吐槽；提建議；甚至卸載。

當終于有一天，你在n次使用之后，把app從手機上卸載了，那么產品的生命周期對你而言就到頭了。

好，現在回歸運營者的狀態，你看到了一個用戶使用你們產品的“一生”，你掌握著他在各個場景下的不同行為。現在，你需要根據當時的反應給出補救措施。

當你按照各個場景寫出補救措施時，用戶運營手冊的雛形就誕生了。相比那些動輒幾十頁的標準手冊而言，你的手冊或許只薄薄一頁，但那卻是獨屬于你自己的方法論。

囿于個人經驗，用戶運營這一塊目前只能到此為止了。不過人生漫長，我們總是不斷迭代成長著。希望我們共同優化自己的運營手冊，成為一個優秀的運營人。