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沉淀會員 4000 萬，線上年 GMV 突破 50 億，TA是如何做到的（天虹產品全域渠道增長策略分析）

2023-07-28 22:11:43

標簽：產品運營社群運營

在這種變化下，天虹的公私域經歷了 4 次迭代，目前沉淀會員 4000 萬，線上年 GMV 突破 50 億。天虹做對了什么？哪些做法值得學習？在公私域的運營上有哪些獨到的經驗？我們快來看一看徐靈娜老師的分享吧。

作者｜運營社編輯部
來源｜運營研究社（ID: U_quan）

本文整理自第七屆運營人年中聚會的分享《全域渠道增長：天虹是如何沉淀 4000 萬會員、線上 GMV 超 50 億？》

會上，天虹股份靈智數科總經理@徐靈娜老師提到，人口紅利的時代已經過去了，人心紅利的時代正在到來。

在這種變化下，天虹的公私域經歷了 4 次迭代，目前沉淀會員 4000 萬，線上年 GMV 突破 50 億。

天虹做對了什么？哪些做法值得學習？在公私域的運營上有哪些獨到的經驗？我們快來看一看徐靈娜老師的分享吧。

以下為分享的正文內容：

大家好，我是天虹股份靈智數科總經理徐靈娜，非常高興受邀參加運營人年終聚會，今天我的分享是《全域渠道增長：天虹是如何沉淀 4000 萬會員、線上 GMV 超 50 億？》，分為 3 個部分展開。

4 個階段三步走，

天虹如何實現數字化轉型

首先介紹一下天虹，天虹是一個有著線下實體零售商超購百（購物中心、百貨簡稱，下同）的一個傳統實體零售企業。天虹在全國 8 省 33 市，有超過 100 家購百，和 120 家超市，是一個有著垂直業務也有平臺業務的非常傳統的實體零售品牌。

作為傳統實體零售品牌的天虹從 2015 年開始，歷經四個階段，一步步走上了線上線下一體化，最終實現了數字化轉型。

1.0 階段：在 2015 年前，天虹是一家純線下的實體商業，會員基本是開實體卡的會員。

2.0 階段：2015 年，天虹把線下業務搬到線上，有了自己的 APP。快速實現了 1600 萬的數字化會員。

3.0 階段：發現了 2.0 階段遇到的流量瓶頸，于是從自有 APP 時代，過渡到開放的時代。通過小程序，和公眾號開始構建自己的私域。

4.0 階段：入駐抖音等公域流量池，通過公私域聯動，實現 4000 萬數字化會員。

1.0 階段是位置為王的時代，到了 2.0、3.0 則是流量為王的時代。

在 4.0 時代，則不再是以流量為中心。因為我們發現，現在的線上電商要去拉一個新的會員，它的轉化 roi 的投入基本上要達到 400-700 塊錢。

4.0 時代，人口紅利逐漸消失，人心紅利逐漸開啟，核心要做的就是抓住人心。

而抓住人心的一個關鍵，就是在公域上。

天虹在各個平臺都有去布局，無論是抖音、京東、美團、支付寶等等，在公域做完活動后，我們一般通過三步走的方式，將公域流量轉化到私域，做精細化運營。

第一步，就是通過企業微信能夠連接到顧客。

第二步，通過小程序商城和大眾點評，通過全生命周期的運營，讓他不斷回頭。

第三步，通過 SCRM 讓運營變得簡單。

在這個過程中，怎么樣可以用最低的一個成本去獲得顧客？在獲得顧客的同時，如何能夠把公域的顧客不斷地沉淀在我們私域里面，形成能夠持續轉化的價值？

這是數字化轉型需要關注的關鍵問題。

抖音直播帶貨，

如何從 1.2 萬增長到 1500 萬？

以我們的抖音運營舉例。天虹在 2021 年 11 月就開始了抖音之路，最開始的時候，我們也不太明白該如何去做。

最后，我們決定把門店最好的商品放在抖音上去售賣，于是我們找了天虹常興店作為商超板塊首家試點。

可是結果卻不太理想，投流花了 2 萬塊做直播銷售，最后只售出了 1.2 萬塊。投入產出是完全是入不敷出的。

通過這次直播賣貨，我們發現傳統的實體零售，轉型去線上做公域賣貨時，我們既沒有平臺優勢，也沒有價格優勢。在沒有流量池的時候，想要成功直播帶貨是非常難的。

所以，我們很快進行了復盤思考：我們能不能在抖音上做一個 O2O 的本地生活，在上面賣券，幫門店導流提升整個的銷售轉化。

這個方案最終獲得了成功，我們直播賣出了 63.4 萬元的券，通過券引流到店產生的銷售額達到了 134 萬元，整個會員到店的整體連帶銷售額也到了 298 萬。

新的方案，沒有很大的投入，也沒有很低的價格，卻實現了幫門店導流，比較符合我們的預期。

方案成功后，我們又面臨了第二個難題：如何把單店的成功方案，快速復制到全部 120 家購百門店，快速上線。

我們的解決方案是，把天虹作為一個抖音主體，授權把所有會員、功能、優惠券共享給每一個區域，然后每一個區域又可以共享給他旗下幾十個門店。

我們通過總部實現打通，把產品力訂單會員分賬賦能給到每個門店，每個門店都形成了矩陣，每個區域和每個門店他都可以上抖音去賣貨，都可以幫門店去引流。

總部和門店在直播活動中的職責也很明確。

尤其在大型直播活動中，總部主要負責策劃直播活動和去發一些預熱視頻。門店對于抖音的“基建”服務不需要做太多事情，只需要開個矩陣賬號，在上面做直播就可以了。

而總部也會結合門店所有的物料，去布置一些直播的二維碼，再加上一些和達人素人的合作以及“自來水”，通過門店線上的矩陣加上線下布局，實現很好的流量和帶貨。

2022 年十一期間，我們幫門店帶來了超過 1000 萬的線下抖音核銷，引流也超過了 1500 萬。相比于我們最開始 1.2 萬的賣貨銷售額來說，提升非常大。

如何通過沉淀私域，

實現了 GMV 超過 50 億

上面我們通過抖音賣貨的例子講的是公域的邏輯。接下來我們要講的是，如何把公域沉淀在私域，再通過私域實現 GMV 超過 50 億。

很多人問我：“你在天虹做的數字化轉型，你帶來的銷售如何定義是增量？有沒有可能只是把線下的銷售轉到了線上，他其實沒有給你帶來多大的增量。”

在這里，我要給大家分享一個「跨時空」的概念。

首先是跨時間，天虹線上銷售里有 20% 是來自門店閉店以后的銷售額。

天虹的門店營業時間是朝 9 晚 10 ，但實際有 20% 的銷售額來自于晚上 10 點到第二天早上 9 點開門之間。我們原本的門店是線下實體，它不可能帶來 24 小時的銷售，這是我們定義的跨時間增量。

第二個就是跨空間。我們以前一個門店開店大概只能覆蓋周邊 3 ~ 5 公里。但現在我們的銷售額有 45% 賣到了天虹沒有開店的其他區域，比如我們 Top10 的銷售訂單里面有三個省，天虹根本就沒有進駐，但是這三個省的銷售額卻排到了省份排名前 10 。這就是我們定義的跨空間的增量。

我們在前面提到，在 2.0 階段，天虹開始了數字化。但實際上在這個階段，我們和很多人一樣，只是把線下的門店搬到了線上，把商品服務營銷都搬到了線上。

雖然把東西都搬到了線上，但會發現在小程序，每年的銷售額 APP 其實沒有多少，線上跟線下比可能 1% 都不到。

而天虹最近三四年，線上銷售額能夠暴漲，最高能夠提升到接近 30%占比的原因就在于，天虹已經不僅僅是把線下搬到線上，不是在用一個平臺做銷售的邏輯在做線上，天虹現在是在用一套社交的邏輯在做線上。

而在社交的邏輯里，私域是關鍵。

1）經營私域就是經營人的兩端，一端是導購，一端是顧客

我們說的經營私域就是經營人的兩端，一端就是我們的導購，一端是我們的顧客。

對于顧客來說，要關注我們的經營有沒有為他提供價值？

對于導購來講，我們要關注，有沒有為他提供一套非常簡單的、智能化、傻瓜式的工具，讓他能夠去做好這個服務。

第一端就是一定要抓住的就是導購這個人，這是線下實體的最大的優勢。

天虹門店每天都有導購在接待顧客，這些導購本來就每天在做銷售，在給顧客做推薦，他做這些工作，本來就會種草。

所以我們有這樣大量會種草的潛在的 KOC，能不能把它培養成一個線上線下一體化的 KOC 呢？能不能讓他運營線上的會員，做線上的銷售呢？

這中間有一個很重要的事情，就是要用一種更加貼近人心的數字化的方式去幫助導購，用溫度和智能去服務顧客，去掌握人心紅利。

第二端，就是我們的顧客。我們用魚塘來打個比方，商家從公域里面引了非常多的魚進來，但這個魚塘里面的魚，是否能夠成為商家自己私域池子里的魚呢？這點是更加重要的。

當公域客戶變成私域客戶時，商家就不會被公域綁架，不用不斷地去花費投流的費用。

而想要把流動的流量變成留下來的流量，關鍵就在于要花更多的精力去關注，客戶進來之后，怎么樣去做持續化、精細化的運營。

2）如何培養導購，做客戶的精細化運營？

導購它是一群流失率極高，基數又很龐大的群體，而且其實他們對數字化的感知沒有那么強。我們怎么樣才能讓它變成一個離顧客最近的關鍵的 KOC 呢？

首先導購的優勢是「顧客是見過他」，「基本都在商場周圍」，導購能夠和顧客建立「良好且真實的信任關系」。

所以，天虹總結了 10 年的運營經驗，孵化了一套自己的運營的 SOP。

天虹的運營 SOP 我們稱之為「小任務」，這種矩陣式全流程的數字化的工具，可以賦能給到我們的導購。

很多品牌企業也有自己的會員管理系統，但很多并沒有用出效果。因為，這個系統只是停留在管理團隊，可能只是總部一些職能部門做營銷活動時在用，不能賦能給導購，從而無法真正從終端去觸達顧客。

天虹的運營 SOP ，就是依據導購這么一群人，做了一個讓他們「傻瓜式」運營的工具，讓他們從以前坐在門店等顧客變成可以主動出擊。

天虹的運營 SOP 分為 4 個方面，新手任務、會員全生命周期的任務、社群的任務和手動的任務。

首先是新手任務，他會像游戲一樣，剛接觸的導購一進入就會發現有幾個不同的任務，比如新手先閱讀一下新手的攻略，再設置一個個人的朋友圈，然后添加三個好友或者發一條朋友圈等等。

至于發的內容所有的文案、優惠，和促銷活動，都是我們總部的同學配置好的。導購不需要運營，他們只需要上來點擊發送就可以完成這個動作，讓操作變得簡單，他就會很愿意做這個動作。

第二個，顧客全生命周期的運營。當顧客第一次見面的時候會有加好友禮，每周有福利日，另外，如果顧客發了朋友圈，點了贊有評論，或者他成為好友 100 天，運營人員可對顧客進行可能的流失喚醒等等。

我們按照 7 天一個周期，通過 4 個周期，也就是 28 天去養成忠誠的顧客。

這 28 天里，顧客在不同的節點里面，我們都有后臺同學把所有的節點內容配好，導購點完發送之后，你會發現顧客第一次第二次第三次可能沒有被轉化，但是導購對顧客形成了影響，在第五次進入期的時候可能就形成了轉化，所以我們基本上就可以在這樣一個設計好的節點里面，讓顧客逐漸成為非常忠誠的顧客。

第三個是社群的任務。現在天虹有大概 4 萬多個社群，管理著差不多 1000多萬的顧客，但天虹的社群運營其實很少，大部分都是兼職。

天虹也是通過智能化的運作，在后臺有很多不同的節點的時候，配好內容，就可以實現千群千面不同的顧客去分發。當顧客進入群時，恰好群人數達到 100，顧客就會有專屬的群的優惠券，專屬的抽獎等等，還有進群滿月等等都有活動，不同的人可能都可以在群里面去找到不一樣的、屬于自己的一些活動的內容，這樣就可以讓群更加的活躍。

最后就是手動的任務，應對特殊情況。我們會給到管理員一個權限，使他能夠應對突發的情況。比如今天下暴雨突然沒有人，導購們就可以在線上發起一個直播，能夠去做線上銷售。

設置好這樣的運營 SOP 后，你會發現導購就像打游戲一樣，每天可能打開手機花個三五秒鐘就可以點完，發送之后，還會收到很多顧客的反饋。

3）養成式導購激勵體系，讓每個人都成為“李佳琦”

給導購梳理好運營 SOP 后，也一定要匹配上相關的員工激勵，想讓馬兒跑，一定要讓他吃草吃飽。

天虹在結合運營 SOP 任務后，加了一個導購養成式的激勵成長體系。

導購隨著每天做任務，積分會不斷升高，到達一定積分就可以升級。升級之后，導購的底薪和提成就會提高。

此外，高級導購還有更多權益，比如每個月可以給到顧客更高的新品折扣，或者是更優惠的活動價格。